De la visión a la acción: Matriz en X y alineación estratégica

Definir objetivos estratégicos es solo el primer paso que exige disciplina colectiva posterior que va más allá de especificar qué resultados se esperan, quién los impulsa, con qué recursos y en qué plazo, es decir, se trata del cómo se van a alcanzar.

En mi experiencia, las empresas que se limitan a anunciar metas acaban generando interpretaciones múltiples

Cuando cada área escoge sus propios indicadores, cada jefatura fija sus propios ritmos, y el “todo” deja de parecer un sistema para convertirse en un mosaico de esfuerzos bienintencionados, aunque descoordinados.

La consecuencia más visible es la pérdida de alineamiento: marketing lanza campañas que operaciones no puede abastecer; finanzas aprueba inversiones que tecnología prioriza a medias; los equipos perciben objetivos que compiten en lugar de complementarse.

Matriz en X y alineación estratégica

Esto hace necesario seguir un método vuelva a unir estas piezas y que paemita además, democratizar la responsabilidad, porque permite que cualquier persona, independientemente de su rol o antigüedad, identifique la relación entre su trabajo y la meta colectiva.

Una de las herramientas de alineamiento más visual que he tenido la oportunidad de aplicar ha sido la Matriz en X

La Matriz en “X” es una herramienta visual que relaciona cuatro componentes esenciales de la gestión

• Objetivos estratégicos (hacia dónde queremos llegar en los próximos tres-cinco años).

• Indicadores de éxito que revelan, con números, cuándo estamos progresando.

• Proyectos e iniciativas del año en curso, pensadas para empujar esos indicadores.

• Responsables y recursos asignados a cada proyecto.

Estos bloques se disponen formando una “X”. En la parte superior se escriben los objetivos de largo plazo; en el brazo horizontal se ubican los indicadores asociados. Desde cada objetivo se traza una línea diagonal hacia los proyectos que lo impulsan, y desde cada proyecto otra línea hacia la persona o el equipo encargado de llevarlo a término. Así, al mirar la intersección de las diagonales, cualquiera puede entender de un vistazo cómo una acción operativa del día a día contribuye a mover un indicador crítico y, a su vez, un objetivo estratégico.

El valor empieza cuando esa matriz va rotando en los diferentes niveles:

La Matriz inicial en “X” funciona como un marco maestro que guía, pero no encorseta

Cada área elabora su propia Matriz X: toma primero los objetivos que hereda del nivel superior y después completa la matriz con los detalles operativos que solo conoce quien está en la primera línea.

Los ajustes que se hagan en este nivel (acciones, plazos, recursos y métricas de apoyo) afinan las prioridades, sin perder la coherencia estratégica y muestran, paso a paso, cómo cada acción alimenta los objetivos del nivel del que nace.

El resultado es un sistema vivo, donde cada iteración de un nivel refuerza la alineación con el nivel superior y cada actualización de la matriz de primer nivel ofrece un rumbo claro a las matrices del siguiente nivel, asegurando un ciclo continuo de aprendizaje y mejora en todos los niveles.

El dibujo no es sólo un documento; es una conversación permanente sobre prioridades y entre las contribuciones que cada nivel realiza a los objetivos estratégicos.

Cuadrante	Qué contiene	Pregunta que responde
Norte (Eje vertical)	Objetivos estratégicos (3-5 años)	¿Hacia dónde vamos?
Este (Eje horizontal)	Indicadores de éxito	¿Cómo sabremos que llegamos?
Sur (Diagonal descendente)	Proyectos/initiativas anuales	¿Qué haremos este año?
Oeste (Diagonal ascendente)	Propietarias/os y recursos	¿Quién lidera y con qué apoyo?

En síntesis, la Matriz en “X” actúa como el tablero visual de Hoshin Kanri, la vertiente de la metodología Lean dedicada al “policy deployment”. Al colocar, en un lienzo, los objetivos estratégicos, los indicadores clave, las iniciativas y las responsabilidades, cumple dos principios lean fundamentales: hacer visible el trabajo y eliminar el desperdicio de esfuerzos desalineados.

A partir de aquí, entran los errores más comunes en los despliegues, como por ejemplo, diseñar una aplicación parcial (no en todos los niveles), o concretar acciones que no son alcanzables, seleccionar indicadores que no son clave, o desplegar planes que sin la participación adecuada de los "stakeholders" adecuados, entre otras muchas. No obstante esto ya formará parte de otros artículos.